«Siamo arrivati fino a oggi senza AI». Il rischio che molti studi di commercialisti stanno sottovalutando

Ieri un commercialista di Reggio Emilia ha commentato un mio video pubblicato sui social.

Nel video raccontavo una soluzione di automazione che avevo progettato per uno studio che si occupa di elaborazione dei dati contabili.

Il problema era piuttosto semplice da comprendere.

Lo studio riceveva dai propri clienti le bozze delle fatture attraverso canali differenti. Alcuni inviavano documenti via email, altri utilizzavano modalità diverse e, spesso, le informazioni arrivavano in formati che richiedevano di essere letti e riportati manualmente nel programma di fatturazione.

Due impiegate si occupavano di raccogliere queste informazioni, controllarle, inserirle nel gestionale e predisporre le fatture elettroniche.

Era un’attività che le impegnava per una settimana intera al mese. Ogni mese.

Pensate a quanto lavoro rappresenti nell’arco di un anno.

Avevo raccontato come fosse possibile intervenire su quel processo attraverso una soluzione progettata per acquisire le informazioni, organizzarle e ridurre le operazioni manuali necessarie alla preparazione delle fatture, mantenendo i controlli opportuni prima dell’emissione.

Il commercialista che ha commentato il video, però, non era particolarmente interessato.

Secondo lui queste tecnologie non servono a nulla. Gli studi professionali sono arrivati fino a oggi senza intelligenza artificiale e possono tranquillamente continuare a lavorare nello stesso modo.

Ha concluso con una frase che mi è rimasta impressa:

«Non muore nessuno, tranquillo».

Naturalmente ha tutto il diritto di pensarla così.

Un professionista può decidere di mantenere le proprie procedure, soprattutto se ritiene che funzionino bene e siano adeguate alle esigenze dello studio.

Quella risposta, però, mi ha fatto riflettere su una questione più ampia.

Quando parliamo di introdurre l’intelligenza artificiale in uno studio di commercialisti, quanto conta quello che sta facendo lo studio oggi e quanto dovremmo preoccuparci di quello che potrebbero fare i concorrenti nei prossimi anni?

Il lavoro di uno studio di commercialisti comprende attività con valori economici molto diversi

Per sviluppare il ragionamento, provo a semplificare il lavoro di uno studio professionale dividendolo in due grandi categorie.

La prima comprende le attività operative e ricorrenti: registrazioni contabili, acquisizione dei documenti, inserimento delle anagrafiche, compilazione dei modelli, controlli formali, gestione delle scadenze e preparazione degli adempimenti.

Sono attività indispensabili, che richiedono precisione e possono comportare responsabilità importanti.

Molte di queste operazioni, però, vengono remunerate con compensi relativamente contenuti e assorbono una quantità considerevole di tempo.

La seconda categoria comprende le attività consulenziali: pianificazione fiscale, assistenza nelle decisioni imprenditoriali, operazioni straordinarie, riorganizzazioni societarie e supporto nella gestione di situazioni complesse.

Sono prestazioni nelle quali l’esperienza del professionista, la capacità di interpretare il contesto e il rapporto di fiducia con il cliente possono avere un peso economico molto maggiore.

Naturalmente questa distinzione non descrive perfettamente ogni studio. La contabilità richiede comunque competenze professionali e una sua corretta gestione è essenziale anche per fornire una buona consulenza.

Dal punto di vista dell’organizzazione del lavoro, però, è una distinzione utile.

Quanto tempo dedicano i collaboratori alle attività operative ripetitive e quanto ne rimane per le prestazioni nelle quali lo studio potrebbe esprimere maggiormente le proprie competenze?

Nella mia esperienza incontro studi nei quali una parte importante del personale è assorbita dalle attività ricorrenti.

I collaboratori lavorano continuamente per rispettare le scadenze, elaborare documenti e gestire le richieste dei clienti.

Quando arriva una nuova esigenza, spesso manca il tempo per affrontarla con la dovuta attenzione.

E quando si prova ad ampliare l’organico, emerge un’altra difficoltà.

«Il nostro mestiere non lo vuole fare più nessuno»

È una frase che ho sentito pronunciare da diversi titolari di studi professionali.

Faticano a trovare collaboratori, soprattutto persone giovani interessate a entrare nella professione e a rimanerci.

Le ragioni possono essere molte: retribuzioni, percorsi di carriera, responsabilità, carichi di lavoro, aspettative personali e condizioni offerte da altri settori.

Credo però che valga la pena considerare anche un elemento molto concreto: la qualità del lavoro quotidiano.

Immaginiamo una persona che abbia studiato economia e voglia iniziare a lavorare in uno studio professionale.

È possibile che sia interessata a conoscere il funzionamento delle imprese, approfondire questioni fiscali, imparare a gestire situazioni complesse e sviluppare competenze consulenziali.

Poi entra nello studio e scopre che gran parte della giornata consiste nel recuperare documenti, ricopiare informazioni e ripetere operazioni che potrebbero essere gestite in modo molto più efficiente.

Alcune di queste attività sono necessarie per imparare il mestiere. Comprendere come si costruisce una contabilità, come si verificano i dati e quali errori si possono commettere è parte della formazione.

Ma quando l’attività manuale ripetitiva occupa stabilmente una parte eccessiva della giornata, il problema riguarda anche l’organizzazione dello studio.

Una persona può apprezzare la professione e contemporaneamente trovare frustrante il modo in cui viene svolta una parte del lavoro.

Se quella frustrazione continua per anni, può influire sulla motivazione e sulla decisione di cercare opportunità altrove.

L’intelligenza artificiale potrebbe aiutare proprio su questo aspetto, permettendo di ridurre alcune operazioni ripetitive e dedicare più tempo ad attività nelle quali le competenze professionali vengono effettivamente utilizzate.

Naturalmente, introdurre nuovi strumenti non risolve automaticamente i problemi di retribuzione, formazione o organizzazione.

Può però contribuire a rendere il lavoro più interessante, soprattutto quando la tecnologia viene utilizzata per migliorare concretamente la giornata dei collaboratori.

Che cosa succede quando automatizziamo una parte delle attività ripetitive?

Torniamo all’esempio delle due impiegate impegnate ogni mese nella preparazione delle fatture.

Prima dell’intervento, una parte consistente del loro tempo veniva utilizzata per raccogliere documenti, leggerli e trasferire informazioni da un sistema all’altro.

Sono operazioni nelle quali il lavoro manuale può essere ridotto attraverso una combinazione di automazioni tradizionali e strumenti di intelligenza artificiale.

Un sistema opportunamente progettato potrebbe acquisire documenti da canali autorizzati, riconoscere le informazioni necessarie, individuare i dati mancanti e prepararli per il programma di fatturazione.

Le situazioni anomale e le verifiche fiscali che richiedono una valutazione professionale continuerebbero a essere gestite dalle persone.

Il beneficio dipenderebbe dal modo in cui il processo viene progettato, dalla qualità dei documenti ricevuti e dalle possibilità di integrazione con il gestionale.

È importante chiarirlo perché un’automazione che funziona durante una dimostrazione potrebbe incontrare difficoltà quando deve gestire documenti incompleti, formati differenti o informazioni contraddittorie.

Un progetto deve quindi prevedere anche gli errori, le eccezioni e i controlli.

Quando queste condizioni vengono affrontate correttamente, il tempo necessario per completare alcune attività può diminuire sensibilmente.

Il primo beneficio riguarda il costo del processo

Supponiamo che uno studio impieghi ogni mese molte ore per svolgere un’attività ripetitiva.

Se una parte consistente delle operazioni viene automatizzata, il costo operativo di quella specifica attività può diminuire.

Per misurare il beneficio, però, dobbiamo considerare tutte le componenti: tempo umano ancora necessario, costo degli strumenti, manutenzione e verifiche.

Se il personale rimane invariato, il recupero di ore non produce automaticamente una diminuzione dei costi del lavoro.

Lo studio dispone invece di maggiore capacità operativa, che può essere utilizzata per gestire altre pratiche, ridurre gli straordinari o dedicare più tempo ai clienti.

È un vantaggio che può diventare economicamente rilevante, ma va misurato in funzione dell’utilizzo effettivo delle risorse.

Il secondo beneficio riguarda i collaboratori

Una persona che deve ripetere continuamente la stessa operazione può dedicare meno tempo alla parte più qualificante della propria professione.

Ridurre quel lavoro significa creare lo spazio per assegnarle attività differenti, coerenti con le sue competenze e con un percorso di crescita.

Pensiamo a un collaboratore che trascorre ore a cercare documenti negli archivi.

Se un sistema rende più rapida la consultazione delle informazioni, quel collaboratore può utilizzare una parte del tempo recuperato per approfondire le richieste dei clienti, verificare situazioni particolari o partecipare ad attività consulenziali.

Il cambiamento richiede anche formazione e una diversa distribuzione delle responsabilità.

Non basta installare un programma per ottenere collaboratori più motivati. Bisogna coinvolgerli nella riprogettazione delle procedure e stabilire come utilizzare il tempo che si rende disponibile.

Il terzo beneficio riguarda la capacità consulenziale dello studio

Uno studio che riesce a gestire più efficientemente la parte operativa può dedicare maggiori risorse alle prestazioni professionali nelle quali esperienza e competenza incidono maggiormente.

Questo può significare più tempo per analizzare la situazione dei clienti, anticipare problemi, proporre interventi e accompagnare gli imprenditori nelle decisioni.

Naturalmente, il passaggio non è automatico.

Un collaboratore che si occupa prevalentemente di contabilità potrebbe aver bisogno di formazione ed esperienza prima di assumere nuove responsabilità consulenziali.

Ma se lo studio rimane completamente assorbito dalle scadenze e dalle operazioni manuali, trovare il tempo per sviluppare quelle competenze diventa ancora più difficile.

L’automazione può contribuire a creare le condizioni organizzative necessarie.

Ora immaginiamo due studi professionali che lavorano nello stesso territorio

Vorrei proporre uno scenario ipotetico, perché permette di comprendere meglio il rischio competitivo che vedo in questa situazione.

Immaginiamo due studi di commercialisti dello stesso paese.

Hanno dimensioni simili, servono principalmente PMI e professionisti e offrono prestazioni confrontabili.

Il primo decide di mantenere l’organizzazione esistente.

Continua a gestire manualmente molte operazioni ricorrenti, utilizza gli stessi programmi e conserva procedure consolidate negli anni.

Il secondo decide invece di analizzare il proprio lavoro e individuare quali attività possano essere semplificate.

Introduce strumenti per acquisire e classificare documenti, collegare informazioni fra applicazioni e preparare automaticamente alcuni dati da verificare.

Automatizza, dove tecnicamente e professionalmente appropriato, una parte delle attività legate a fatture estere, ravvedimenti, compilazione di moduli, gestione delle anagrafiche e ricerca documentale.

Queste attività non diventano necessariamente autonome. Alcune richiedono controlli contabili e fiscali, altre devono essere approvate da un professionista.

L’obiettivo del secondo studio è ridurre le operazioni manuali e utilizzare meglio il tempo dei collaboratori.

Dopo un periodo di adattamento, immaginiamo che ottenga un miglioramento significativo.

A questo punto possono verificarsi tre situazioni.

1. I collaboratori iniziano a confrontare le condizioni di lavoro

Pensiamo a una collaboratrice del primo studio.

Ogni mese deve gestire manualmente molte fatture estere, recuperare documenti dai clienti e aggiornare anagrafiche.

Un giorno parla con una persona che lavora nel secondo studio e scopre che buona parte della preparazione dei dati viene eseguita automaticamente.

Il collega continua a verificare le operazioni, ma dedica meno tempo a copiare informazioni e cercare documenti.

Può quindi occuparsi di attività più articolate, partecipare alla gestione di alcune richieste consulenziali e sviluppare competenze differenti.

A parità delle altre condizioni, quale organizzazione potrebbe risultare più interessante per chi desidera crescere professionalmente?

Il confronto non riguarda soltanto gli strumenti utilizzati.

Riguarda il tempo trascorso sulle attività ripetitive, le opportunità di apprendimento e il modo in cui lo studio organizza il lavoro.

Se le differenze diventano consistenti, potrebbero influire sulla capacità di trattenere persone competenti.

E per uno studio già in difficoltà nel trovare collaboratori, perdere anche una sola persona esperta può creare problemi organizzativi importanti.

2. I nuovi candidati iniziano a valutare anche il livello di automazione

Ora immaginiamo un giovane professionista che debba scegliere fra i due studi.

Le retribuzioni sono comparabili. Anche la distanza da casa e gli orari sono simili.

Nel primo studio scopre che una parte consistente del lavoro consiste ancora nell’inserimento manuale dei dati e nella ricerca dei documenti.

Nel secondo gli viene spiegato che molte attività ripetitive sono state semplificate e che potrà progressivamente dedicarsi anche a controlli più qualificati e incarichi consulenziali.

Naturalmente, la decisione dipenderà anche dalla qualità della formazione, dalle persone con cui lavorerà e dalle prospettive di carriera.

Ma il modo in cui vengono utilizzate le tecnologie può diventare un ulteriore criterio di scelta.

Questo aspetto mi sembra particolarmente importante per gli studi che lamentano difficoltà nel trovare giovani collaboratori.

L’attrattività di una professione dipende anche da ciò che le persone si aspettano di fare ogni giorno.

Se vogliamo convincerle a intraprendere un percorso professionale impegnativo, dovremmo preoccuparci anche di offrirgli un ambiente nel quale le competenze possano crescere.

3. Il concorrente potrebbe cambiare il modo di costruire la propria offerta

Arriviamo al terzo scenario, quello che considero potenzialmente più delicato per un titolare di studio.

Immaginiamo che il secondo studio riesca a ridurre in modo significativo il costo operativo delle attività ricorrenti.

A quel punto potrebbe decidere di utilizzare il vantaggio in diversi modi.

Potrebbe mantenere gli stessi prezzi, migliorando il margine sulle attività che già svolge.

Potrebbe utilizzare la capacità recuperata per seguire più clienti senza aumentare proporzionalmente l’organico.

Oppure potrebbe scegliere di proporre condizioni economiche più competitive per alcune prestazioni standardizzate.

Quest’ultima possibilità merita attenzione.

Se uno studio riesce a gestire determinati adempimenti con un costo operativo inferiore, potrebbe permettersi di offrire compensi più contenuti su quelle attività, nel rispetto della qualità del servizio e degli obblighi professionali.

Il suo obiettivo commerciale potrebbe essere quello di acquisire nuovi clienti e sviluppare successivamente rapporti consulenziali più articolati.

Non significa che questa strategia funzionerà necessariamente.

I clienti non scelgono il commercialista soltanto in base al prezzo. Contano la fiducia, la competenza, la disponibilità e la qualità della relazione.

Tuttavia, in presenza di servizi percepiti come simili, una differenza di prezzo può avere un peso.

E se il concorrente riesce contemporaneamente a offrire un servizio accurato, risposte rapide e maggiore attenzione consulenziale, la sua proposta potrebbe diventare difficile da ignorare.

Lo studio che ha mantenuto invariati i propri processi rischia quindi di trovarsi in una situazione complicata.

Per ridurre i prezzi dovrebbe intervenire sui propri margini. Per aumentare la quantità di lavoro potrebbe aver bisogno di assumere nuove persone, proprio mentre incontra difficoltà a trovarle.

È una possibile conseguenza competitiva che valuterei con attenzione.

«Abbiamo sempre lavorato così» non è un criterio per decidere come lavoreremo domani

Torniamo al commento del commercialista di Reggio Emilia.

Quando sostiene che gli studi sono arrivati fino a oggi senza intelligenza artificiale, dice una cosa evidentemente vera.

La professione esiste da molto prima degli strumenti AI e continuerà a richiedere competenze che non possono essere ridotte alla semplice elaborazione automatica dei dati.

Ritengo però rischioso utilizzare la continuità con il passato come unica ragione per mantenere invariata l’organizzazione.

Nel corso degli anni, gli studi professionali hanno già attraversato numerosi cambiamenti tecnologici.

La digitalizzazione dei documenti, la fatturazione elettronica e i servizi telematici hanno modificato procedure che in precedenza richiedevano molto più lavoro manuale.

Anche in quei casi è stato necessario apprendere nuovi strumenti e adattare l’organizzazione.

L’intelligenza artificiale introduce ulteriori possibilità, soprattutto nelle attività che richiedono la lettura, la classificazione e la preparazione di informazioni.

Questo non significa che qualsiasi automazione sia conveniente o che tutti gli studi debbano adottare immediatamente ogni novità.

Significa che oggi esistono nuove alternative organizzative che possono essere valutate.

Rifiutarle senza verificarne l’utilità equivale a rinunciare a una possibile occasione di miglioramento prima ancora di conoscere i risultati che potrebbe produrre.

Anche chi utilizza l’intelligenza artificiale deve evitare gli entusiasmi facili

Voglio essere chiaro su un altro aspetto.

Non condivido neppure l’atteggiamento opposto, quello di chi promette che un agente AI possa gestire autonomamente uno studio professionale.

La contabilità e gli adempimenti fiscali richiedono dati corretti, procedure affidabili e controlli adeguati.

Un sistema può interpretare male un documento, associare un’informazione al cliente sbagliato oppure non riconoscere una situazione particolare.

Gli errori possono avere conseguenze economiche e professionali importanti.

Per questo non considero sufficiente acquistare un software e affidargli indiscriminatamente le attività dello studio.

Un progetto serio dovrebbe partire dall’analisi delle procedure, individuare le operazioni ripetitive e verificare quali possano essere automatizzate senza compromettere la qualità del lavoro.

Le attività più delicate richiedono responsabilità chiaramente definite e controlli proporzionati al rischio.

Inoltre, i risultati vanno misurati.

Se un sistema prepara un documento in pochi secondi, ma un collaboratore deve impiegare venti minuti per correggerlo, dobbiamo considerare anche quel lavoro.

Una soluzione può essere tecnicamente interessante e produrre benefici operativi molto limitati.

È per questo che considero fondamentale intervenire sui processi prima ancora di scegliere la tecnologia.

Da dove inizierei in uno studio di commercialisti

Se oggi dovessi valutare l’introduzione dell’intelligenza artificiale in uno studio professionale, partirei osservando le attività che assorbono più tempo.

Chiederei ai collaboratori quali operazioni ripetono ogni giorno, quali documenti cercano più frequentemente e quali informazioni devono copiare da un programma all’altro.

Cercherei anche di capire quali attività generano errori ricorrenti e quali procedure dipendono dall’esperienza di poche persone.

Successivamente distinguerei le operazioni che possono essere eliminate da quelle che possono essere semplificate o automatizzate.

Per esempio, la raccolta di informazioni già strutturate potrebbe richiedere soltanto un collegamento fra applicazioni.

L’interpretazione di documenti di formati differenti potrebbe invece beneficiare di strumenti AI.

La verifica di questioni fiscali complesse continuerebbe a richiedere competenze professionali e responsabilità umane.

Una volta individuato un processo adatto, realizzerei un progetto circoscritto, con obiettivi misurabili.

Prima dell’intervento registrerei il tempo necessario per svolgere le attività, il numero di documenti elaborati e la frequenza degli errori.

Dopo l’avviamento confronterei i risultati, considerando anche il tempo dedicato ai controlli e il costo degli strumenti.

Questo metodo permette di capire se l’automazione funziona davvero e se conviene estenderla ad altre attività.

L’obiettivo iniziale dovrebbe essere ottenere un miglioramento verificabile, coinvolgendo le persone che conoscono meglio il lavoro.

La concorrenza potrebbe cambiare prima di quanto pensiamo

Non so se il commercialista che ha commentato il mio video cambierà idea.

E non conosco la situazione del suo studio, quindi non posso sapere se abbia realmente bisogno di introdurre nuove automazioni.

Potrebbe essere già organizzato molto bene, utilizzare strumenti efficienti e avere un modello di lavoro perfettamente adeguato ai propri clienti.

Il mio ragionamento riguarda una possibilità più generale.

Se alcuni studi professionali riusciranno a ridurre sensibilmente il tempo necessario per gestire le attività ricorrenti, potrebbero ottenere vantaggi importanti sul piano organizzativo ed economico.

Potrebbero offrire condizioni di lavoro più interessanti, dedicare maggiori risorse alla consulenza e gestire una quantità superiore di attività a parità di organico.

Altri studi potrebbero continuare a lavorare esattamente come oggi e mantenere comunque risultati soddisfacenti, soprattutto quando hanno un posizionamento distintivo e rapporti consolidati con i clienti.

Il rischio nasce quando un’organizzazione continua a sostenere costi operativi significativamente superiori a quelli dei concorrenti senza offrire, in cambio, un beneficio riconoscibile.

Nel medio periodo questa differenza potrebbe incidere sui prezzi, sui margini e sulla capacità di investire.

Per questo eviterei di trasformare la discussione sull’intelligenza artificiale in una questione ideologica.

Valuterei invece i processi, i costi, le opportunità e le conseguenze delle diverse scelte.

Nessuno è obbligato a introdurre l’AI nel proprio studio. Ma ogni titolare dovrebbe almeno conoscere quali attività potrebbero essere svolte in modo più efficiente e quale vantaggio potrebbero ottenere i concorrenti che decidono di intervenire.

Il commercialista di Reggio Emilia ha ragione su una cosa: se continuiamo a lavorare senza intelligenza artificiale, domani non muore nessuno.

Quello che mi preoccupa è come potrebbe cambiare la competitività degli studi professionali nei prossimi anni, soprattutto quando alcuni riusciranno a gestire le stesse attività impiegando molto meno tempo.

Per questo credo che valga la pena analizzare il lavoro quotidiano dello studio e capire quali operazioni potrebbero essere semplificate o automatizzate. Spesso le opportunità più interessanti si trovano proprio nelle attività che siamo ormai abituati a svolgere sempre nello stesso modo.

Se sei titolare di uno studio professionale e vuoi esplorare le possibilità di applicare l’intelligenza artificiale ai tuoi processi, prenota una call conoscitiva gratuita di 30 minuti.

Avremo modo di confrontarci sulle attività del tuo studio e capire quali opportunità potrebbe valere la pena approfondire.

Domande frequenti

Cosa rischia uno studio di commercialisti che non introduce l’intelligenza artificiale?

Nessuno è obbligato a introdurla, ma il rischio riguarda la competitività. Se altri studi riducono il tempo delle attività ricorrenti, possono offrire condizioni di lavoro più interessanti, dedicare più risorse alla consulenza e gestire più attività con lo stesso organico. Chi mantiene costi operativi molto superiori senza un beneficio riconoscibile potrebbe vedere effetti su prezzi, margini e capacità di investire.

Quali attività di uno studio di commercialisti si possono automatizzare con l’AI?

L’articolo cita fatture estere, ravvedimenti, compilazione di moduli, gestione delle anagrafiche e ricerca documentale, dove tecnicamente e professionalmente appropriato. Queste attività non diventano necessariamente autonome: alcune richiedono controlli contabili e fiscali, altre devono essere approvate da un professionista. Le verifiche fiscali complesse continuano a richiedere competenze e responsabilità umane.

L’AI può gestire da sola uno studio di commercialisti?

No. Contabilità e adempimenti fiscali richiedono dati corretti, procedure affidabili e controlli. Un sistema può interpretare male un documento o associare un’informazione al cliente sbagliato, con conseguenze economiche e professionali. Serve partire dall’analisi delle procedure, definire responsabilità chiare, prevedere controlli proporzionati al rischio e misurare i risultati, compreso il tempo che i collaboratori impiegano a correggere.

L’intelligenza artificiale aiuta uno studio a trovare collaboratori?

Potrebbe aiutare, ma non risolve da sola il problema. Molti titolari faticano a trovare giovani collaboratori anche per la qualità del lavoro quotidiano: se gran parte della giornata consiste nel ricopiare dati, la motivazione ne risente. Ridurre le operazioni ripetitive può rendere il lavoro più interessante, ma non risolve da solo retribuzione, formazione o organizzazione.

Da dove cominciare con l’AI in uno studio di commercialisti?

Si parte osservando le attività che assorbono più tempo e chiedendo ai collaboratori quali operazioni ripetono ogni giorno. Poi si sceglie un processo adatto e si realizza un progetto circoscritto con obiettivi misurabili, registrando prima tempo, documenti elaborati ed errori e confrontando i risultati dopo l’avviamento, compresi controlli e costo degli strumenti.