Paura dell’AI tra i dipendenti: cosa può fare l’azienda

Secondo la ricerca HR Trends 2026 di Randstad Professional, presentata a ottobre 2026, il 72% dei lavoratori intervistati ha paura di diventare professionalmente superato, mentre l’intelligenza artificiale entra nel lavoro di tutti i giorni. Più della metà, però, dice che questa paura la spinge a formarsi. Il problema è che l’AI arriva spesso dall’alto e senza un piano, e chi ha paura non trova nessuno che raccolga quella spinta.

Cosa dice la ricerca HR Trends 2026 di Randstad Professional

La ricerca si chiama HR Trends 2026, è stata presentata a ottobre 2026 e l’ha fatta Randstad Professional, la divisione di Randstad che si occupa di selezionare manager e quadri. Ha messo a confronto le risposte di 780 lavoratori e 275 responsabili delle risorse umane italiani su come l’intelligenza artificiale sta cambiando il lavoro.

Cos’è la FOBO, la paura di diventare superati

La FOBO, dall’inglese “fear of becoming obsolete”, è la paura di diventare superati nel proprio mestiere. La prova il 72% dei lavoratori intervistati, e per il 30% è una paura molto sentita. Anche i responsabili HR la vedono, nel 73% delle organizzazioni, soprattutto in alcune persone: chi ha meno dimestichezza con il digitale, chi fa mansioni facili da automatizzare, chi lavora in modi consolidati che faticano ad aprirsi alle novità.

Occorre precisare un limite della ricerca prima di interpretarne i dati. Sono lavoratori e responsabili HR di aziende italiane, ma la ricerca non dice di che dimensioni, e chi l’ha fatta lavora soprattutto con aziende strutturate. Non sono quindi numeri sulle PMI, anche se molte cose, come vedremo, valgono anche per loro.

Quando la direzione introduce l’AI senza un piano condiviso

Il 55% delle aziende e il 64% dei lavoratori dichiarano di usare l’intelligenza artificiale, per lo più senza un impianto strutturato. Nella metà dei casi (51%) la decisione arriva dai vertici; più di rado parte da manager e gruppi di lavoro (36%) o da prove fatte dai dipendenti per conto loro (26%). La spinta principale è l’efficienza, e l’AI si usa soprattutto per analizzare dati e tradurre testi.

I giudizi sono in gran parte positivi: per l’81% dei responsabili HR e il 69% dei lavoratori l’AI rende il lavoro più efficiente. C’è però un primo scarto: l’84% dei lavoratori si sente pronto al cambiamento, ma solo il 47% considera pronta la propria azienda.

Da dove parte la decisione di usare l’AI: soprattutto dall’alto. 51% dai vertici: Nella metà dei casi la decisione arriva dalla direzione. 36% da manager e gruppi: Più di rado nasce dai responsabili e dai gruppi di lavoro. 26% da prove dei dipendenti: Alcune persone provano gli strumenti per conto loro. L’84% dei lavoratori si sente pronto al cambiamento,. ma solo il 47% considera pronta la propria azienda.

Gli ostacoli indicati dagli HR sono la mancanza di competenze interne (43%), i rischi per la sicurezza informatica (42%) e la difficoltà di collegare l’AI ai sistemi che l’azienda usa già (34%). I lavoratori aggiungono la mancanza di formazione (34%), e il 63% dice che l’AI accelera il cambiamento ma lo rende più difficile da stabilizzare.

Riconosco questa dinamica anche in alcune aziende con cui lavoro. La direzione può decidere di introdurre l’intelligenza artificiale e acquistare degli abbonamenti, lasciando poi a ciascun collaboratore il compito di capire quali strumenti usare, per quali attività e con quali limiti sui dati aziendali.

Come trasformare la preoccupazione dei lavoratori in formazione utile

Sugli effetti della paura le due parti vedono cose quasi opposte. I responsabili HR leggono reazioni passive: resistenza al cambiamento (56%), calo della motivazione (37%), stress e ansia (26%). Le risposte dei lavoratori mostrano una reazione diversa: la paura li spinge a investire nella propria formazione (53%) o a cercare opportunità altrove (27%).

Anche sulle cause non sono d’accordo. Per gli HR pesano soprattutto le persone, cioè competenze, atteggiamento, voglia di aggiornarsi. Per i lavoratori conta di più l’organizzazione, e il modo in cui il cambiamento viene gestito.

Io credo che qui ci sia la cosa più utile per chi guida un’azienda. Una persona che ha paura di restare indietro e decide di formarsi è una persona che vuole imparare. Se però l’azienda non le dà una direzione, quella spinta prende la strada più semplice: impara da sola, con gli strumenti che trova, oppure guarda annunci di lavoro.

Sulla formazione, intanto, le aziende investono con prudenza. In media il 25% destina una parte della formazione a rafforzare le competenze che le persone hanno già, e solo il 9% alla riconversione verso ruoli nuovi.

Quello che l’azienda crede di offrire e quello che arriva

In quasi ogni capitolo della ricerca torna la stessa distanza tra quello che le aziende dicono di fare e quello che i dipendenti percepiscono. Il 59% dei direttori del personale afferma che la funzione HR sta sostenendo lo sviluppo di competenze sull’AI; tra i lavoratori lo pensa il 31%. Lo stesso scarto c’è sulle altre iniziative che la ricerca prende in esame.

In una piccola o media impresa spesso non c’è un ufficio del personale: quel ruolo lo fa il titolare, insieme a tutto il resto. Penso che lo stesso scarto valga anche per lui. Chi ha pagato un corso o un abbonamento a ChatGPT per tutti ha la sensazione di aver fatto la sua parte, mentre chi lavora può aver ricevuto un accesso e nessuna indicazione su come usarlo nel proprio lavoro.

L’unico modo per saperlo è chiederlo alle persone, con domande precise: cosa usate già, per fare cosa, dove vi sentite insicuri, cosa vi servirebbe. Ne ho scritto anche parlando di cosa rispondere a chi chiede “nelle altre due ore, che cosa mi farai fare?”: senza un dialogo vero, i dipendenti collaborano poco a qualsiasi progetto di AI.

Dal fare al valutare: l’esperienza torna a pesare

C’è un’altra parte della ricerca che mi sembra importante, perché parla di esperienza più che di età. Randstad la chiama seniorship: è l’insieme di esperienza, competenza, autonomia e autorevolezza. La considera importante l’85% dei responsabili HR e il 96% dei lavoratori.

Luca Napolitano, Director di Randstad Professional, lo riassume così: con l’AI il valore del lavoro si sposta «dal fare al valutare». Per controllare quello che produce una macchina serve qualcuno che sappia riconoscere un errore, e quella capacità viene dall’esperienza sul lavoro reale. Un’AI che prepara un preventivo o la bozza di una risposta a un cliente va riletta da chi sa come dovrebbe essere fatta.

Quello che vede l’azienda e quello che vivono le persone, secondo la ricerca HR Trends 2026 di Randstad Professional. Pronti al cambiamento: 84% dei lavoratori, mentre solo il 47% considera pronta la propria azienda. Sostegno alle competenze sull’AI: lo dichiara il 59% dei direttori del personale, lo percepisce il 31% dei lavoratori. Effetto della paura: gli HR vedono resistenza al cambiamento (56%), i lavoratori dicono che li spinge a formarsi (53%).

I responsabili HR vedono anche i rischi legati ai lavoratori più esperti: la tendenza a trattenere le conoscenze invece di condividerle (38%) e il rischio di disperderle con le uscite e i pensionamenti (37%). In un’azienda che usa l’AI questo pesa di più, perché sono proprio quelle conoscenze a permettere di controllare i risultati, e di spiegare all’AI come si lavora. Ne ho parlato anche a proposito di come non perdere le competenze interne quando si automatizza.

Da dove partirei: tre passi anche per una PMI

Tra le iniziative che la ricerca elenca per ridurre questa paura ci sono coinvolgere le persone nel cambiamento, lasciare spazio per sperimentare senza timore di sbagliare, spiegare con chiarezza come cambiano ruoli e competenze e fare formazione in orario di lavoro. Sono cose che anche un’azienda di venti persone può fare, senza un ufficio del personale.

Io partirei da tre passi:

1. capire cosa si usa già, e chi lo usa, perché in molte aziende l’AI è entrata da sola, con le prove dei dipendenti;
2. dire chiaramente cosa l’azienda vuole ottenere con l’AI e cosa cambierà nei ruoli delle persone, perché è il silenzio su questo ad alimentare la paura;
3. costruire la formazione sul lavoro che ognuno fa ogni giorno, affiancando chi ha più esperienza del mestiere a chi ha più dimestichezza con gli strumenti.

Capire che cosa significa sentirsi professionalmente superati

La paura di diventare professionalmente superati non coincide necessariamente con il timore di perdere subito il posto. Una persona può essere preoccupata perché il programma che usa da anni cambia, perché vede colleghi più giovani imparare nuovi strumenti rapidamente oppure perché teme che la propria esperienza non venga più riconosciuta. In altri casi il timore riguarda direttamente la stabilità dell’occupazione. Mettere tutte queste situazioni sotto un’unica etichetta rende più difficile capire quali risposte siano utili.

Tre passi anche per una PMI: capire, dire, formare. Capire cosa si usa già, e chi lo usa: In molte aziende l’AI è entrata da sola, con le prove dei dipendenti. Dire cosa vuole ottenere l’azienda: E cosa cambierà nei ruoli delle persone: è il silenzio su questo ad alimentare la paura. Costruire la formazione sul lavoro di ognuno: Affiancando chi ha più esperienza del mestiere a chi ha più dimestichezza con gli strumenti. Tra le iniziative indicate dalla ricerca:. coinvolgere le persone, lasciare spazio per sperimentare senza timore di sbagliare, spiegare come cambiano i ruoli, fare formazione in orario di lavoro.

Immaginiamo una lavoratrice dell’amministrazione che da quindici anni controlla fatture e scadenze. Sa riconoscere gli errori dei fornitori, conosce le eccezioni dei contratti e ha imparato a gestire i mesi più impegnativi. Un giorno viene annunciato un progetto di automazione che leggerà i documenti e preparerà le registrazioni. Se la direzione presenta il progetto limitandosi a dire che il sistema farà in pochi minuti ciò che oggi occupa molte ore, quella lavoratrice potrebbe chiedersi quale valore avrà la sua esperienza una volta terminato l’intervento.

La sua preoccupazione merita una risposta precisa. Il progetto può prevedere che rimanga responsabile delle anomalie, della qualità dei dati e delle eccezioni che il programma non sa interpretare. Ma questa possibilità deve essere accompagnata da un percorso di formazione, da responsabilità definite e dal tempo necessario per imparare a utilizzare il nuovo sistema. Senza questi elementi la promessa di un lavoro più qualificato resta un’affermazione astratta.

Esiste anche la situazione opposta: una persona è interessata alla tecnologia, ma non può sperimentarla perché non dispone degli strumenti o delle autorizzazioni necessarie. Per lei la fonte di disagio può essere la sensazione di rimanere indietro mentre il mercato del lavoro cambia. L’azienda può affrontare questo problema offrendo un percorso sicuro per fare esperienza, senza chiedere ai singoli di acquistare abbonamenti personali o di usare dati riservati per imparare.

Leggere correttamente una ricerca sul lavoro

Una ricerca è utile quando aiuta a formulare domande migliori, purché si capisca che cosa abbia effettivamente misurato. Nel caso di HR Trends 2026, i dati citati provengono da un campione di lavoratori e responsabili delle risorse umane. Indicano il modo in cui gli intervistati percepiscono il cambiamento e descrivono alcune risposte delle organizzazioni. Non sono una previsione automatica del numero di posti di lavoro che scompariranno, né una misura valida per ciascuna impresa italiana.

Per leggere un’indagine con attenzione bisogna distinguere la domanda posta agli intervistati, la popolazione coinvolta e la percentuale pubblicata. Essere preoccupati di non possedere le competenze necessarie fra alcuni anni è diverso dal dichiarare di aspettarsi un licenziamento imminente. Anche le parole usate nella domanda influenzano la risposta.

Il dato diventa utile per una PMI quando la porta a verificare che cosa succede dentro l’azienda. Un imprenditore non dovrebbe pensare che, se il 72% degli intervistati esprime una certa preoccupazione, allora esattamente sette persone su dieci della sua organizzazione proveranno la stessa cosa. Può però considerare quel risultato un segnale sufficiente per aprire una conversazione, ascoltare le persone e verificare quali dubbi siano presenti nei propri reparti.

Una riunione che chiarisca il progetto prima della tecnologia

Una buona comunicazione interna parte dal lavoro che cambierà. Se l’azienda vuole automatizzare la registrazione di alcuni documenti, deve spiegare quali documenti sono coinvolti, quali passaggi verranno preparati dal sistema e quali continueranno a richiedere una verifica umana. È utile mostrare anche ciò che ancora non si sa: per esempio, la percentuale di pratiche che il sistema riuscirà a gestire correttamente dopo la fase di prova.

La riunione dovrebbe prevedere spazio per domande concrete. Chi controllerà le registrazioni? Che cosa succederà quando il sistema sbaglierà? Quale formazione verrà organizzata? La persona che oggi svolge quel compito continuerà a occuparsene oppure cambierà mansione? Se la direzione non ha ancora deciso, è preferibile dichiararlo e indicare quando prenderà la decisione, invece di offrire una rassicurazione generica.

Immaginiamo invece un incontro organizzato intorno alla presentazione di un prodotto. Il fornitore mostra una dimostrazione in cui l’AI risponde rapidamente, i partecipanti vedono una serie di risultati perfetti e la riunione si conclude con l’annuncio che l’azienda «entrerà nel futuro». Le persone escono senza sapere come cambierà la loro giornata. In questo caso la comunicazione può aumentare la distanza fra direzione e dipendenti, pur essendo nata con l’intenzione di coinvolgerli.

Una comunicazione efficace può essere molto più semplice: descrivere il lavoro attuale, mostrare il passaggio che si vuole migliorare, spiegare come sarà verificato e chiarire chi sarà coinvolto nelle decisioni. Le promesse devono essere commisurate alle informazioni disponibili. Quando il progetto sarà più maturo, le persone potranno ricevere un aggiornamento con risultati, problemi incontrati e prossimi passaggi.

Formazione durante l’orario di lavoro: come organizzarla

Una PMI non ha bisogno di costruire un’accademia interna per avviare un percorso formativo sensato. Può scegliere un’attività rappresentativa e chiedere a un piccolo gruppo di dipendenti di descrivere il lavoro, provare lo strumento autorizzato e annotare gli errori. La formazione ha più valore quando nasce da documenti e situazioni che le persone incontrano davvero, dopo aver rimosso o protetto le informazioni riservate.

Nel primo incontro si può spiegare che cosa fa il sistema e quali sono i suoi limiti. Una dimostrazione utile comprende anche una risposta sbagliata: permette di mostrare come riconoscere l’errore, da quale fonte recuperare il dato corretto e perché non bisogna fidarsi di una frase soltanto perché è scritta con sicurezza. In un secondo incontro il gruppo può lavorare su casi più difficili, come documenti incompleti, dati discordanti e richieste che escono dalle procedure normali.

Chi conosce il mestiere deve avere un ruolo centrale. Un impiegato con molta esperienza può riconoscere le eccezioni che un collega più abile nell’uso degli strumenti non conosce. Il collega più giovane può aiutare a organizzare le istruzioni o a preparare le prove. Questo scambio è utile solo se entrambe le competenze vengono riconosciute; altrimenti la formazione rischia di essere percepita come una gara nella quale uno dei due gruppi è destinato a perdere.

La formazione deve includere le regole aziendali sull’uso dei dati. Un esercizio svolto copiando veri contratti di clienti in un account personale sarebbe un cattivo esempio, anche se il risultato fosse interessante. Meglio predisporre documenti fittizi, utilizzare ambienti approvati e verificare che ciascuno sappia quali informazioni possono essere trattate con gli strumenti disponibili.

Come coinvolgere chi conosce le eccezioni

La descrizione di un processo fatta dalla direzione raramente contiene tutti i dettagli. In un ufficio ordini, per esempio, esistono clienti che utilizzano codici diversi da quelli presenti nel catalogo. In amministrazione ci sono fornitori che inviano documenti con particolarità note soltanto a chi li controlla da anni. In uno studio professionale alcune pratiche richiedono verifiche aggiuntive che non compaiono nelle istruzioni generali.

Se chi possiede queste conoscenze teme di perdere il lavoro, potrebbe essere meno disposto a condividerle. La direzione dovrebbe spiegare in quale modo quelle informazioni verranno utilizzate e quali responsabilità resteranno alle persone dopo l’automazione. Non si tratta di chiedere fiducia senza condizioni: bisogna costruire un rapporto nel quale ciò che viene promesso può essere verificato nel tempo.

Un metodo pratico consiste nel fare osservare un piccolo numero di pratiche dall’inizio alla fine. La persona racconta cosa fa, il gruppo annota i passaggi e il responsabile chiede quali eccezioni potrebbero rendere sbagliata una procedura automatica. Dopo ogni prova si raccolgono le correzioni, con l’obiettivo di migliorare il sistema e rendere il lavoro più affidabile.

Questa attività permette anche di vedere dove la tecnologia sarebbe superflua. Se due reparti copiano le stesse informazioni soltanto perché usano moduli diversi, forse basta riprogettare il modulo. Coinvolgere chi lavora nel processo evita di confondere l’acquisto di un software con la soluzione del problema.

Quale promessa può fare l’imprenditore sul futuro dei ruoli

Non esiste una formula credibile che permetta di garantire oggi che l’intelligenza artificiale non modificherà mai gli organici. In alcuni contesti l’automazione servirà a gestire più attività senza aumentare il personale, in altri cambierà le mansioni e in altri ancora potrà accompagnare una riduzione di alcune posizioni. Le scelte effettive dipenderanno dalle condizioni economiche, dalla strategia aziendale e dai risultati ottenuti.

La trasparenza richiede di distinguere ciò che è già deciso da ciò che è ancora aperto. Se l’obiettivo è ridurre gli straordinari o migliorare il servizio, va detto. Se si sta valutando di non sostituire alcune persone che andranno in pensione, il tema deve essere affrontato con la dovuta attenzione. Presentare un progetto come un semplice aiuto ai dipendenti quando la direzione ha già deciso un obiettivo diverso compromette la credibilità dell’intervento.

L’azienda può invece impegnarsi su elementi controllabili: consultare le persone coinvolte, organizzare formazione adeguata, non usare account personali non autorizzati, verificare i risultati prima di estendere le automazioni e comunicare per tempo le decisioni organizzative. Sono impegni più limitati di una promessa sul futuro dell’occupazione, ma hanno un contenuto concreto.

Un piccolo progetto pilota per un’azienda di venti persone

Immaginiamo una PMI con venti dipendenti, sei dei quali lavorano fra commerciale e amministrazione. Il responsabile nota che le stesse informazioni sugli ordini vengono riportate in più documenti. Prima di acquistare un agente AI, convoca le persone che utilizzano quei dati e chiede di ricostruire il percorso di un ordine tipico e di un ordine con problemi.

Il gruppo scopre che una parte degli errori nasce da codici cliente non uniformi. Si decide di correggere prima quella causa, poi di provare un sistema che estragga le informazioni da un’email e le presenti in una scheda da controllare. Nessun ordine viene registrato automaticamente durante la prova. Gli addetti confrontano le schede proposte con i documenti originali e annotano ogni incongruenza.

Alla fine del periodo di prova il responsabile non si limita a contare il tempo risparmiato. Verifica quante schede sono corrette, quanto tempo richiede il controllo, quali errori si ripetono e quanto le persone si sentono capaci di intervenire. Se il sistema funziona, si può decidere di estenderlo gradualmente. Se emergono problemi, il gruppo ha le informazioni per correggerli senza compromettere il lavoro quotidiano.

L’esempio è costruito per illustrare un metodo, quindi non attribuisce risultati a un’azienda reale. Mostra però una possibilità concreta: affrontare insieme l’organizzazione e l’apprendimento, dando alle persone la possibilità di contribuire al progetto e di vedere come vengono considerate le loro osservazioni.

Misurare la paura senza trasformarla in una classifica

Per capire come sta andando il cambiamento si possono raccogliere domande e osservazioni in modo riservato, evitando che i dipendenti si sentano giudicati in base all’entusiasmo mostrato verso l’AI. Un breve questionario può chiedere se le persone conoscono gli obiettivi del progetto, se sanno quali strumenti sono consentiti, se hanno ricevuto indicazioni sufficienti e se sanno a chi rivolgersi quando incontrano un problema.

Le risposte non devono diventare una graduatoria dei lavoratori «pronti» e «resistenti». Una persona può sollevare un’obiezione perché ha individuato un rischio reale, per esempio un accesso eccessivo ai dati o un errore che il sistema commette con determinate pratiche. Trattare quell’obiezione come un segnale di arretratezza significherebbe rinunciare a un contributo prezioso.

Conviene verificare nel tempo se diminuiscono le incertezze pratiche. Dopo la formazione, chi partecipa sa controllare un risultato? Le eccezioni vengono registrate? Le persone conoscono il responsabile del progetto? I cambiamenti vengono spiegati prima di entrare in funzione? Questi indicatori raccontano molto più dell’adesione entusiastica a una nuova tecnologia.

Quando la formazione diventa una responsabilità continuativa

L’AI cambia rapidamente e gli strumenti possono aggiornarsi senza che l’azienda se ne accorga. Un corso isolato, organizzato per il lancio di un software, non basta a mantenere nel tempo la capacità di utilizzarlo bene. Serve qualcuno che raccolga i problemi, controlli le modifiche rilevanti e aggiorni le istruzioni quando cambia il processo.

Questo ruolo non deve essere necessariamente una nuova posizione a tempo pieno. In una struttura piccola può essere un responsabile già presente, purché disponga del tempo e dell’autorità necessari. È importante che sappia quando chiedere il supporto di chi segue la sicurezza informatica, la protezione dei dati o le questioni del lavoro.

Le persone devono anche mantenere la capacità di gestire un’interruzione. Se un sistema non risponde, qualcuno deve sapere quali attività possono continuare manualmente e quali richiedono di attendere una verifica. Una formazione che insegni soltanto a premere i pulsanti dell’applicazione lascia l’azienda più esposta di quanto sembri.

La competenza cresce quando si comprendono il processo, i limiti dello strumento e le condizioni nelle quali occorre fermarsi. È un modo concreto per rispondere al timore di diventare professionalmente superati: mettere le persone nelle condizioni di imparare a governare il lavoro che cambia, senza chiedere loro di indovinare da sole il futuro.